回眸改革一年间 | 聚引改革“活水”来 奋楫破浪开新局

改革元年，长江产业投资集团全面完成省委、省政府确定的改革重组各项任务和省政府国资委下达的年度任务，全年实现营收同比增长25.3%，利润总额同比增长17.5%，净利润同比增长47.4%，经营成果显著。在省政府国资委组织的国企改革三年行动年中考评中，长江产业投资集团排名前列。

长江产业投资集团由原湖北省球盟会体育（中国）有限责任公司、湖北省高新产业投资集团有限公司、湖北省长江经济带产业基金管理有限公司、湖北省兴楚国有资产经营管理有限公司、湖北省宏泰国有资本投资运营集团有限公司“五合一”战略重组而来，全面落实省级战略性新兴产业投资运营主体和省级产业投资基金投资管理主体功能。

新的集团公司由分属不同领域的五个省属一级企业战略重组而成，其整合难度之大具体表现为“四个没有”，即没有统一的业务框架体系、没有统一的绩效考核评价体系、没有统一的企业文化、没有共同的“母体”。

如何破题？

集团迅速打出“1234”改革组合拳：“1”即发挥集团党委的集中统一领导作用，解决“母体”归属问题；“2”即改革重组聚焦产业投资与经营、基金投资与管理两大主业，解决业务框架体系问题；“3”即通过推行经理层任期制和契约化管理、中层管理人员竞争上岗和末等淘汰、员工市场化选聘与双向选择三个层次的改革，建立统一的绩效考核评价体系；“4”即提炼“拒绝平庸、力争上游、勇毅前行、不胜不休”四个词作为企业文化的核心价值观，凝聚共识，汇聚合力，从而加快实现从“物理整合”向“化学融合”的嬗变。

按照“整体性重构、革命性重塑”的总体思路，集团摆脱过往经验的路径依赖，坚持市场化改革方向，以增强企业活力、实力、动力为目标，通过向市场要活力，向产业要实力，向资本要动力，从战略、整体、根本上进行改革重组。

在改革重组过程中，集团着重解决了政策依赖问题，主动由政策功能型向市场竞争型转变。“去平台化”，集团定位为市场竞争类企业，改变过去单一的政府投资平台功能，实现从靠政府“等资金、分资源”到向市场“抢要素、聚资源”转变，遵循市场规律，通过市场配置资源谋求生存发展。“去行政化”，通过“去机关化”改革，构建“小总部、大产业”管控模式，实现集团总部“瘦身健体”、简政放权，提升组织效能；通过深化三项制度改革，实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，激发企业活力。“去同质化”，加大专业化整合力度，通过“合并同类项”，将原来5家省属企业的48个二级子公司整合为17个，形成“一级强、二级专、三级活”的产业发展新格局；同时，以做强做精业务为目标，聚焦提升资源配置效率，实行“一个产业、一个主体”的运营管理模式；通过无偿划转、有偿收购、股份制合作等方式，推动所属企业聚焦主责主业，解决项目重复建设和同质化竞争等问题。

2022年5月26日，集团举行经理层任期制和契约化管理签约大会，标志着其在落实国企改革三年行动、深化三项制度改革上迈出关键步伐，现代企业法人治理体系建设取得了实质性进展。

集团牢牢抓住改革重组机遇，通过权责清单化、制度标准化、措施市场化，加快建立中国特色现代企业制度，理顺“三个关系”（党的领导与企业发展的关系、集团董事会与经理层的关系、集团总部与二级子公司的关系），抓住“三个垂直”（纪检监察、风险管控、财务三个系统均实行垂直管理，二级子公司纪检监察干部、风控总监、财务总监等人员由集团统一选派），达成“三个落实”（全面落实党委成员与其他治理主体“双向进入、交叉任职”、董事会成员中外部董事占多数、经理层任期制和契约化管理）。集团还陆续出台绩效考核、法务风控、财务审计、党建行政等方面的制度百余项，快速搭建起公司治理的“四梁八柱”，构建各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理体系。

在主业管控方面，进一步放宽对二级子公司的业务经营自主决策权限，激发子公司经营活力，提升企业决策和运营管理效率。

为尽快推动企业稳步完成改革重组任务、规范有序步入生产经营正轨，保障各项工作高效运转，集团通过对标学习标杆企业科学的组织架构和先进的管理模式，分步整合优化集团总部管理机构，将16个部门精简为10个，集团总部人员由207人缩减为95人。

第一个月完成工商变更登记、总部机构设置、人员选聘到岗、资产划转到位等集团总部改革重组工作；第二个月完成17个二级子公司改革重组，落实制度制定、定岗定员、业务框架体系搭建等工作；第三个月全面展开重大业务布局，与地方政府的区域合作、与头部企业的“强强联合”取得实质性进展；第四个月在湖北省属企业中率先完成经理层任期制和契约化管理全覆盖，全面完成224个三、四级子公司归置重组......集团在奔跑中调整呼吸，在探索中实现突破，取得了提前7个月完成改革重组任务的佳绩。